Podejście relacyjne (ang. Relationship Approach)

To ukierunkowanie działań organizacji na tworzenie trwałych relacji z podmiotami jej otoczenia. Podejście to wynika z zaobserwowanych zachowań przedsiębiorstw na rynkach business - to - business oraz stosunków usługobiorca-usługodawca, a także z uznania wagi długookresowych relacji dla przetrwania i rozwoju organizacji w dłuższej perspektywie czasu.

Relacje (ang. Relationship)

Koncepcję relacji należy definiować przeciwstawiając ją transakcji, która ma charakter odrębnego, jednorazowego aktu wymiany i sama w sobie nie sugeruje dalszej współpracy, ani nie nosi w sobie jakiś wyraźnych śladów wcześniejszej współpracy (choć może oczywiście być powtarzana nawet przez wiele lat).

Na tym tle relacje rysują się jako rozciągnięty w czasie ciąg interakcji pomiędzy dostawcą a odbiorcą, wykraczających poza prostą wymianę i obejmujących różne formy i zakres współdziałania. Na zachowanie i działania zaangażowanych w relacje stron wpływają zarówno doświadczenia z wcześniejszych interakcji, jak i oczekiwanie kolejnych w przyszłości. Relacje obejmuje szerszy niż prosta transakcja zakres wymiany (nie tylko produkty/usługi, ale również wiedzę i umiejętności, więzi społeczne, zasoby) i współpracy (wspólne planowanie, rozwiązywanie problemów, rozwijanie produktów, itp.). Z tego wynika potrzeba większej niż to jest konieczne w przypadku klasycznej transakcji liczby osób (pracowników dostawcy/odbiorcy) bezpośrednio wchodzących ze sobą w interakcje. Relacje pomiędzy dostawcą a odbiorcą mogą przybierać formę różnych rodzajów stosunków i mieszczą się w granicach wyznaczonych przez proste firmy długookresowej współpracy na partnerstwie kończąc.

Partnerstwo dostawca - odbiorca (ang. Buyer - Supplier Partnership)

W ujęciu dwustronnym partnerstwo jest ścisłym i dobrowolnym współdziałaniem dwóch niezależnych organizacji (dostawcy i odbiorcy) dla osiągnięcia obopólnych korzyści w dłuższym okresie czasu. Partnerzy charakteryzują się elastycznością wobec siebie (wynikającej z lojalności, wzajemności, solidarności i zaufania) oraz przeświadczeniem, że wynikiem współpracy powinno być osiągnięcie celów obydwu stron.

Partnerstwo może przybierać różne formy organizacyjne oparte na formalnych umowach, jak i na nieformalnych uzgodnieniach, wymagających od obu stron zaangażowania w postaci inwestycji czasu, wysiłku i pieniędzy celem koordynacji, adaptacji i/lub integracji własnych działań i zasobów.

Partnerstwo nie jest stałą strukturą, lecz ewoluującym ale stabilnym związkiem dwóch podmiotów. Nie można go powołać na mocy porozumienia stron, można go jedynie budować w czasie, opierając proces na ciągłym wywiązywaniu się z obietnic, weryfikowaniu własnych doświadczeń ze współpracy oraz rozwiązywaniu pojawiających się sytuacji konfliktowych.

Alians / Alians strategiczny (ang. Alliance / Strategic Alliance)

Relacje współpracy z obecnymi lub potencjalnymi konkurentami w wybranych obszarach, a mogą dotyczyć zadań z zakresu badań i rozwoju, czy logistyki. Jest to rodzaj współpracy będącej formą pośrednią pomiędzy nieograniczonym konkurowaniem a współdziałaniem. Słowo "strategiczny" przypisuje temu związkowi cechę wyjątkowego znaczenia w długim okresie czasu.

Orientacja długookresowa (ang. Long - term Orientation)

To postrzegana przez organizację lub osobę (dostawcę/odbiorcę) zależność osiągnięcia własnych celów od długookresowej współpracy z drugą stroną (dostawcą/odbiorcą) w dłuższym okresie czasu.

Momenty prawdy (ang. Moments of Truth)

To momenty interakcji firmy z klientem, dostawcą lub z innymi partnerami zewnętrznymi (osobiste lub za pośrednictwem telefonu lub Internetu). W tych momentach wszystkie obietnice dane przez firmę zostają zweryfikowane, a wiarygodność firmy albo wzmocniona albo podważona.

Wartość relacji

Wolumen zakupów odbiorcy nie może być głównym kryterium stosowanym dla wybrania kluczowego odbiorcy. Duży klient bywa często klientem nieopłacalnym, ze względu na upusty od ceny katalogowej, usługi dodatkowe oraz poziom obsługi jaki jest w stanie wynegocjować. Co więcej, obecny brak rentowności odbiorcy nie koniecznie powinien stawiać go poza zakres zainteresowań dostawcy. Problem braku rentowności może być nietrwały, a rozwiązać go może zmiana struktury relacji (np. konfiguracji epizodów) lub/i modyfikacja procesów tworzenia wartości dla klienta. Możliwe jest również pewne dostosowanie odbiorcy do wymogów opłacalnego procesu wymiany. Paradoksalne, skoncentrowanie się na klientach w chwili obecnej nierentownych lub generujących niezadowalające obroty może doprowadzić do spektakularnych przyrostów wartości relacji z odbiorcą.

Dla procesu zarządzania relacjami w MP, kluczową rolę odgrywa wartość relacji z odbiorcą. Podstawowym i pierwszym analizowanym wyznacznikiem wartości relacji z odbiorcą jest zyskowność relacji. Powinno się także zwrócić uwagę na takie wskaźniki jak: obroty, czas trwania relacji, udział w koszyku zakupów klienta (ang. share of wallet), trwałość relacji - determinowaną m. in. przez poziom satysfakcji klienta, pozytywną opinię rozpowszechnianą o dostawcy przez klienta (ang. word of mouth) oraz kwalifikacje zdobywane dzięki współpracy z określonym klientem.

Opłacalność relacji z odbiorcą

Rentowność wynika z dodatniej różnicy pomiędzy przychodami z danej relacji a kosztami poniesionymi na jej utrzymanie, restrukturyzacja nierentownej relacji musi skupiać się zarówno na generowanych obrotach jak i na ponoszonych wydatkach. Koszty relacji związane są z ilością i jakością interakcji pomiędzy dostawcą a odbiorcą oraz ich skutecznością w generowaniu przychodów. Restrukturyzacja relacji jest więc optymalizacją wysiłków dostawcy w odniesieniu do możliwych do osiągnięcia korzyści. Rentowność relacji stanowi o jej wartości w dwóch wymiarach czasowych: (najczęściej) rocznym oraz obejmującym cały okres trwania relacji (rzeczywisty lub potencjalny, jako prognoza, ang. customer lifetime value).

Zagadnienie opłacalności odbiorcy jest problemem wielowymiarowym. Twierdzenie że określony odbiorca jest nieopłacalny, nawet na podstawie danych dotyczących kosztów i przychodów z pewnego okresu trwania danej relacji, może być ryzykowne. Z tego względu należy rozważyć następujące wymiary:
> rentowność odbiorców pod względem kosztów obsługi i sprzedaży;
> rentowność odbiorców w odniesieniu do produktu lub linii produktu;
> przeszły, bieżący i prognozowany udział łącznych wydatków odbiorcy;
> wartość konkurencyjna relacji z odbiorcą;
> środki niezbędne do utrzymania odbiorcy;
> wkład odbiorcy do tworzenia strategicznej wartości przedsiębiorstwa w takich obszarach jak: innowacje, usprawnianie procesów, redukcja kosztów, przyspieszanie procesów akceptacji produktów przez rynek; pozytywny wpływ na wizerunek i reputację przedsiębiorstwa, udział w kosztach ogólnych związanych z wykorzystaniem zdolności produkcyjnych.

Nie zawsze przedsiębiorstwo dostawcy będzie chciało "pozbyć" się nierentownych odbiorców. Oto powody, dla których nieopłacalny odbiorca może zostać pozyskany i utrzymywany:
> relacje z danym odbiorcą stanowią integralną cząstkę strategii konkurencji dostawcy (tj. sprzedawanie tzw. loss leader?ów);
> relacje z danym odbiorcą mogą być przydatne dla potrzeb badawczo-rozwojowych;
> relacje z danym odbiorcą są źródłem prestiżu dla dostawcy;
> relacje z danym odbiorcą mogą być okresowo nierentowne z przyczyn niezależnych od odbiorcy;
> relacje z danym odbiorcą mogą być nierentowne z winy dostawcy (złe zarządzanie, nieznajomość kosztów obsługi poszczególnych [kategorii/segmentów] klientów ).

Najciekawsza i dająca potencjalnie najwięcej możliwości koncepcja szacowania opłacalności odbiorcy wydaje się ta, oparta na rachunku kosztów działań (ang. activity based costing). Umożliwia on m. in. przypisywanie kosztów pośrednich i wspomagających do działań i procesów, a poprzez nie do produktów/usług i obsługi klienta. Zastosowanie informacji pochodzących z ABC umożliwia sterowanie rentownością odbiorców poprzez wpływanie na koszty związane ze współpracą z nimi (kształtowanie zindywidualizowanej oferty). Wykorzystanie rachunku kosztów działań musi być jednak poprzedzony pracochłonnym przygotowaniem do jego wprowadzenia, wykorzystaniem technologii informatycznych. Nie zastępuje również tradycyjnej księgowości. Należy również pamiętać, że aptekarska dokładność nie stanowi celu analizy rentowności.

Pół-marketerzy (ang. Part-time Marketers)

To przede wszystkim ci pracownicy firmy, którzy nie zajmują się zawodowo marketingiem, ale stykają się z odbiorcami/klientami i innym podmiotami zewnętrznymi (media, instytucje naukowe, organizacje pozarządowe, urzędy, itp.). Poprzez swoje zachowanie oraz działania mogą kreować pozytywny lub negatywny obraz firmy w otoczeniu oraz atmosferę wokół w okuł niej panującą.

Łańcuch dostaw (ang. Supply Chain)

Łańcuch dostaw to dodający wartości kanał - dłuższy niż marketingowy (dystrybucyjny) - łączący dostawców surowców i komponentów, producentów produktów finalnych i pośredników oraz konsumentów finalnych.

Marketing wewnętrzny (ang. Internal Marketing)

Marketing wewnętrzny do koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi zgodnie z filozofią marketingu, czyli że wewnątrz organizacji zachodzą również różnorakie formy wymiany (pomiędzy wewnętrznymi klientami: pracownikami różnych działów, zarządem i kierownikami a pracownikami, itd.), które muszą zachodzić na zasadach obopólnej korzyści. Jakość wyników wewnętrznej wymiany rzutuje na jakość relacji z otoczeniem zewnętrznym firmy. Podstawowymi narzędziami marketingu wewnętrznego są: systemy motywacyjne, szkolenie pracowników oraz interaktywna komunikacja.

Drabina lojalności

To klasyfikacja odbiorców na podstawie ich "zażyłości" w relacjach z dostawcą. Im wyżej odbiorca znajduje się na drabinie lojalności, tym bliższe ma relacje z firmą dostawcy. Zadaniem dostawcy jest praca z odbiorcą nad zmianą jego statusu na bardziej partnerski, aż do osiągnięcia partnerstwa.